Японската система по заетостта играе централна роля в силния икономически растеж, който страната постигна през втората половина на 20ти век. Системата е основана на три стълба: доживотна заетост, заплати по йерархия, и синдикализъм по предприятие. По-късно към тях се прибавя и четвърти стълб - обществено съзнание в рамките на дружеството, въз основа на вертикални взаимоотношения, реципрочни задължения и вземане на решения с консенсус.

    Традиционната система, описана в първия раздел по-долу все още се смята за идеал от много хора. В трудната икономическа среда, която съществува в Япония днес, обаче, системата на Заетост е подложена на значителни промени. Дори сред големите корпорации, отдавна смятани за бастиони на японски стил на управление, броя на тези, които стриктно спазват традиционни практики става все по-рядък.

    Японски компании обикновено набират работници веднага след завършване на училище или университет, без да е необходимо те да имат професионални умения, но основните способности са от съществено значение. Това се дължи на бързото въвеждане на методите за масовото производство в японските компании след Втората световна война. За да се обучат служители, компаниите предлагат практически опит или да инвестират в собствените си служители и за професионално образование и обучение на новодошлите. Естествено, няколко години минават докато тези нови служители станат ефективни. В замяна на това, от служителите се очаква да останат при същия работодател, докато те не достигнат задължителната възраст за пенсиониране (обикновено 60-годишна възраст). При пенсиониране, те получават еднократно плащане и пенсия от компанията. Когато бизнес климатът е лош, уволнението на редовни служители се използва само като крайна мярка.

    Увеличаването на заплатите и повишенията се определят преди всичко от възрастта и трудовия стаж на работника в компанията. Тази система на заплатите и трудовия стаж е създадена като средство за гарантиране на стабилността на Заетостта за всички служители през цялата им кариера в рамките на компанията. Тя е тясно свързана с доживотната Заетост и е отличителна характеристика на японски стил на управление.

    Японски компании обикновено предоставят допълнителни придобивки, които позволяват на служителите отдих и развлечения, като спортни състезания, екскурзии, и други. Служителите имат достъп до съоръжения за хобита, включително спорт, четене и настолни игри. Освен това, компаниите предлагат специални бонуси в допълнение към основната заплата, като възможност за ползване на жилища, собственост на компанията, общежития за несемейни работници и различни здравни и социални ползи.

    В рамките на традиционната система на Заетост, работниците като цяло демонстрират лоялност към компанията си. В допълнение, те дават предимство на компанията, пред семейството си и личния си живот. Трансфери към дъщерни дружества са често срещано явление и има много случаи, когато трансферираните оставят техните семейства, ако семейството желание да остане в общността и/или за да се избегне нарушаване на образователния процес на децата.

    Дори и в следвоенните десетилетия, характеризирани от бърз икономически растеж, обаче, тази система не е била универсална. Тя се отнася главно за служителите на големи предприятия, както и за държавните служители. Работещите в малките фирми рядко получават същата степен на обезщетения и сигурност на работното място.

    Разпределение на труда следва модела, определен от другите индустриализирани нации. Докато в селското стопанство и другите първични сектори и индустрии работят все по-малко хора, сектора на услугите и другите развити индустрии показват увеличение на работната ръка. Заетостта в първичното производство е спаднала от 32,7% от общото население в трудоспособна възраст през 1960 г. до 4,2% през 2008 година. През същия период, делът на професионалистите е нараснал от 38,2% от общия брой до 68,5%. Голяма част от работещото население в Япония се състои от наетите работници. През 2002 г. 84.2% от общото население е работило на заплата.

    Правителство е поставило, че намалено работно време е най-важният елемент за реализирането на по-добро качество на живот за японския народ. Приетите промени в Закона за трудовите норми и стандарти, като приемането на петдневна работна седмица и мерки, които позволяват за заместващи празници, когато национален празник се пада в неделя, са допринесли за намаление на работно време. Годишните работни часове, които средно са били 2110, през 1985 г., възлизат на 1754 през 2010 г.

    Жените представляват 42,6% от работната сила през 2010 година. През 1986 г. влезе в сила закон, които дава равни възможности за Заетост на мъжете и жените, а от 1997 г. този закон бе изменен и изрично забранява дискриминацията въз основа на пола в обявите за работа, отдаване под наем, определяне на длъжност и промоции. Въпреки това средната месечна работна заплата за жените през 2010 г. представлява около 69,3% от тази на мъжете. Освен това. по-горното ниво ръководни постове в големите компании са все още почти изцяло заети от мъже. През последните години разликата в заплатите между мъжете и жените е неблагоприятно засегната от една нова тенденция: с цел да се намалят разходите, големите компании все по-често използват временна евтина работна ръка на непълно работно време за технически функции, които преди това са били извършвани от възрастни и относително високо платени женски служители. Система за грижи за децата, която бе реализирана през 1992 г. започна да показва някакъв ефект и броят на жените, които се възползват от нея постепенно се увеличава. Въпреки това, още много трябва да бъде направено за подобряване на работната среда и системата за детски грижи за жените, които искат да имат деца, докато продължават да работят. Това е област, на която се набляга през последните години, тъй като проблемите от бързото застаряване на японското общество подтикват правителството да търси начини за насърчаване на жените да имат повече деца.

    Японската система на заплащане традиционно е тясно свързана със системата за прослужено време. Заплатите, все още са силно повлияни от стажа на служителя. Работниците на заплата нормално получават месечна заплата плюс два сезонни бонуса. Особено в големите компании, бонусите играят важна роля. През 2010 г. бонусите са представлявали около една трета от основните годишни заплати.

    С промените в обществото, Заетостта поема нови форми, като популяризирането на работа на свободна практика и въвеждането на системи за аутсорсинг. В резултат на тези промени, системата на заплащане също търпи промени.

    Във връзката между работодатели и служители в Япония се стреми избягването на конфронтация. Въпреки че понякога възникват конфликти на интереси между мениджъри и работници, японските компании се стремят да създават семейна атмосфера, където се насърчава постигането на консенсус. Друг фактор, който допринася за чувството на единство сред служителите на компанията е, че в рамките на същите фирми, разликата в нивата на доходите между мениджърите и работниците е много по-малка, отколкото в повечето други страни.

    Наблягането на работа в екип също помогна за предварителния контрол на качеството в производствения сектор. Работниците, които се чувстват сигурни в работата си са в състояние да работят в тясно сътрудничество един с друг и да правят предложения към управлението. Справедливото разпределение на корпоративните печалби също осигурява на работниците по-големи стимули за подобряване на техните усилия за контрол на качеството. Много японски компании също насърчават служителите си да използват част от месечните си заплати за закупуване на акции на дружеството, което допълнително засилване на чувството, че те имат личен дял в компанията.

    Повечето японски синдикати не са организирани по специализирана работа от цели индустрии или по професионални линии. Те представляват съюзи в самите предприятия и членовете са редовни служители от една компания и нейните филиали. Бизнес съюзите на отделните дружества обикновено принадлежат към федерации обединяващи синдикатите от цялата индустрия. Един пример за това е Уню Рорен (Обща японска федерация на синдикатите на транспортните работници). От своя страна, федерацията обикновено принадлежи към междуотраслова трудова федерация на национално ниво. Най-голямата от тях е Ренго (Японска конфедерация на профсъюзите), която е създадена през 1989 г. и има 6730000 члена през юни 2010 г..

    В Япония има над 26 000 синдикати, но в момента само около един от пет работника е член на някой профсъюз (в сравнение с 1975 г., когато съотношението е било около 35%). Спадът се дължи, отчасти, на намаляване на процента на работници ангажирани в производствени и други индустрии, които са склонни да бъдат силно организирани в профсъюзи. Другата частична причина е в увеличението на броя на младите служители, които предпочитат да се въздържат от членството в синдикатите.

    Пролетната трудова офанзива е позната практика в управлението на трудовите правоотношения в Япония. Организирана от 1956 г. насам, различни синдикати правят техните искания почти едновременно през пролетта.

    Друга широко разпространена практика е съвместната консултационна система и тази процедура включва голяма част от работната сила в Япония. Макар че има много различия в рамките на тази система, тя позволява на служители и ръководители да се изработят план за управление и да се вземат решения за нивата на заплатите и изплащането на премии чрез общи консултации. Тази система насърчава служителите да гледат на себе си като пълноправни участници в предприятието.

    Традиционната японска система за Заетост се оказа много подходяща за изграждането на съвременно индустриално общество. Тя предостави стабилна и квалифицирана основа на производителите, докато те разширяваха производството в продължение на десетилетията на силен икономически растеж преди 1990. Въпреки това, два от ключовите елементи на системата за доживотната Заетостта и заплатите основани на натрупания трудов стаж функционират най-добре в условията на развиваща се икономика. Поддръжката на тези елементи в продължителната рецесия, която последва спукването на така наречения „икономически балон” в началото на 1990 г. се оказа много трудна.

    Необходимостта от намаляване на разходите и повишаване на ефективността има сериозно отражение върху Заетостта в Япония. Като част от усилията за преструктуриране, компаниите намаляват наемането на току-що завършилите, насърчават "доброволните" програми за ранно пенсиониране за по-възрастните работници, прехвърлят хора към по-ниско платени позиции и дори прибягват до окончателни съкращения. В допълнение, все по-голям брой фирми заменят основата на заплатите от натрупания трудов стаж.

    Във всяка страна, всеки служител изхвърлен обратно на пазара на труда след 20 или дори 30 години работа в една и съща компания ще срещне трудности при намирането на нова работа на предишното ниво. Това е особено вярно в Япония, защото големите фирми все още се въздържат да наемат работници, които са на средата на своята кариера. Когато икономиката се възстанови, Япония е вероятно да изпитате нарастващата структурна безработица, където излишък от работници съществува в един сектор, а същевременно друг сектор страда от недостиг на работна ръка. Едно от ключовите предизвикателства пред японското правителство е да се разработят системи и механизми за подпомагане на хората да получат необходимите умения, за да се прехвърлят успешно в една нова индустрия.

    Промени се забелязват и по отношение на предлагането на пазара на труда. Осъзнавайки, че без значение колко лоялни са на дружество, няма гаранции за доживотна Заетостта, младите хора са по-склонни да напуснат своята работа в търсене на друга, където се предлагат повече пари, по-голямо удовлетворение, или и двете.

    Променящите се икономически условия, както застаряването на населението и ниската раждаемост карат традиционните японски практики в сферата на трудовата Заетост да се рушат и на тяхно място се появяват различни нови системи. След края на икономическия балон, компаниите наемат все по-малко щатни служители и се е увеличил броят на работещите на договор или на непълно работно време. Безработицата сред тези нередовни работници се е превърнала в обществен проблем след настъпването на световната финансова криза.

    От 2009 г., предпазните мрежи за временни и други работници се засилват. Под един от плановете, например, хора, които са без работа, но не могат да получават обезщетения за безработица, вече могат да получават месечна надбавка от ¥ 100,000 до ¥ 120000, докато се обучават в работа с компютри, сестрински грижи или друга професия. През февруари 2011 г. равнището на безработица е 4.6%, което е относително ниско в сравнение с настоящите световни нива.